Ода павлиньему хвосту

Довольно долго в отечественной прессе стыдливо замалчивали тему мотивов, которые побуждают человека к занятию руководящей должности. Стихийно возникшее "табу" объясняется просто: при принятии важных решений нами движут не всегда и не только благородные порывы. Что, впрочем, не мешает нам добиваться желаемых результатов.   Лет двадцать назад тихим и по-московски холодным октябрьским вечером мы шли от метро "Кропоткинская" по Пречистенке в сторону музея Пушкина и, не обращая внимания на летящие за ворот первые снежинки, спорили о феномене директорства. Мой собеседник, создатель и первый директор музея Александр Зиновьевич Крейн, рассказывал, как ему пришло в голову стать директором. — …И тогда я, наконец, понял: хочешь сделать дело — возглавь его, стань директором. Это, пожалуй, единственный способ устроить все по своему разумению, именно так, как считаешь нужным. — Он слегка поежился, поднял воротник пальто и с легкой грустью добавил. — Конечно, в работе директора есть и неприятные моменты. Самое скверное то, что приходится принуждать людей делать то, чего они делать не хотят. То есть нужно научиться командовать. Некоторые высказывания моего оппонента казались мне спорными. Но для активных возражений не хватало аргументов: сказывался недостаток жизненного и профессионального опыта. И я молча соглашался, даже не предполагая, что все последующие годы станут как бы продолжением этого стихийно возникшего спора, подтверждая одни доводы и опровергая другие. Недавно, просматривая серию публикаций, посвященных проблеме лидерства, я наткнулся на любопытную фразу: "Лидерство — это понятие, отражающее способность одного человека влиять определенным образом на поведение других людей". Автор справедливо утверждал, что ранние подходы к исследованию этого процесса акцентировали внимание на личностных характеристиках лидера. Тщательное изучение в первую очередь поведения руководителей, а не того, к какому типу людей они относятся, началось сравнительно недавно. Особое внимание было уделено вопросам взаимодействия. Автор рассматривал как влияние лидеров на подчиненных, так и обратный процесс. Дальше было еще интереснее: "Часто возникает проблема, которую Фрейд назвал феноменом "ложной связи"; она означает, что ведомые могут воспринимать своего лидера и реагировать на него не в соответствии с реальной ситуацией, а так, будто бы этот лидер — какая-то значимая фигура из прошлого, например отец или другая авторитетная личность…". Из текста следовало, что ведомые могут проецировать свои фантазии на лидеров, интерпретировать их действия в свете созданного образа и влиять на лидеров, вселяя в них уверенность в том, что они и есть эти иллюзорные создания. Например, работница, по логике автора, может идеализировать свою начальницу, как она ранее идеализировала свою мать, и "проигрывать" прежние отношения внутри новых. При этом совершенно очевидно, что такой процесс является неадекватным и может стать опасным, если начальница (или начальник) возьмет на себя роль другой стороны в отношениях и будет реализовывать собственные потребности. Читая дальше, я не мог отделаться от мысли, что пропустил что-то важное, значительное. Однако продолжение было не менее интригующим: "Позиции, подобные описанным, заставили некоторых организационных психологов и специалистов по организационным проблемам задаться вопросом в отношении общей полезности концепции лидерства. Не ищем ли мы нечто, что сами создали посредством своих вялотекущих перцептивных процессов, потребностей и желаний? Возможно, "лидерство" сродни Лохнесскому чудовищу: мы верим, что там есть нечто большущее, таинственное и могучее, мы примерно знаем, где нужно искать, и предпринимаем серию тщательно подготовленных и дорогостоящих экспедиций. Но бесспорные доказательства продолжают оставаться скудными, а снимки, которые нам удалось сделать, не отличаются четкостью". Логика автора, подкрепленная образной манерой изложения, была убедительной. Однако что-то важное все-таки ускользало. В поисках этого "чего-то" я вернулся к началу текста, бегло просмотрел несколько строк и, наконец, нашел. "Реализовывать собственные потребности". Не это ли стремление движет нами, когда мы пытаемся совершить что-то значительное? Не оно ли подталкивает нас к совершению смелых, подчас авантюрных поступков? Не в этом ли причина того, что мы любой ценой стремимся быть первыми? Честно говоря, сейчас я уже не смогу припомнить, какие именно потребности хотелось мне реализовать в те далекие дни, когда я, будучи шестилетним ребенком, занимался совершенно необычным, с точки зрения взрослых, делом — пытался сконструировать… вечный двигатель. Скорее всего, это было неосознанное желание выделиться, стать не таким, как все. Много позже, уже в период своего директорства, к которому я шел последовательно и целеустремленно, вспоминая давнишний разговор с Александром Зиновьевичем, я поражался удивительному несовпадению собственных представлений о желанной должности с обрушившейся на меня реальностью. Казалось бы, есть все, чего когда-то недоставало: возможность видеть ситуацию не изнутри, а как бы сверху; полномочия, позволяющие принимать управленческие решения и влиять не только на производственную ситуацию, но и на поведение, а порой и на судьбы людей. Но вместе с тем появилась убежденность, что лидерство как явление вовсе не монолитно. Оно может быть организационным, интеллектуальным, эмоциональным, харизматичным, наконец, — как поочередно, так и одновременно. И в этом многообразии потребовалось определить нечто свое, близкое моему естеству, с чем предстояло жить и работать. Дальнейшие размышления на эту тему не смогли надолго отвлечь меня от работы, перешли в "фоновый режим", и я снова погрузился в изучение ужасно умного психологического опуса. "Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т. п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т. п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т. п.)". С этим, как говорится, не поспоришь. Вот только с очередностью автор что-то напутал. Или сгоряча усреднил: сбросил всех в одну котомку, перемешал, а затем привел к общему знаменателю. Каждый из нас, порывшись в памяти, без труда извлечет десяток примеров того, что потребность в общении может подчас напрочь отсутствовать, а иного хлебом не корми — дай только в этом самом культурном творчестве поупражняться. "Самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей)". А почему, собственно, самоактуализация должна быть полезна для социума? И почему такое самовыражение не есть удовлетворение потребностей высшего уровня? Кем, когда и с помощью какого инструмента этот уровень измерен? В полемическом задоре всякий директор обязательно скажет, что он стремится быть социально полезным. И будет при этом предельно честен пред собой и людьми. Но этот ли мотив двигал им, когда принималось главное решение — стать директором? Далее автор утверждает, что "индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью его действий на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности". А вот это он и совсем уж напрасно! Для человека, страстно желающего добиться своего, окружающий мир — не предмет, а инструмент для достижения цели. Одиннадцатилетний школьник Билл Гейтс во что бы то ни стало желал выиграть поездку в ресторан "Сиэтл Спэйс Нидл", которая была призом в организованном местным пастором конкурсе. Для этого надо было выучить "Нагорную проповедь", содержащую три главы Евангелия от Матфея. Согласно биографам Уоллэйсу и Эриксону, Гейтс изложил проповедь безупречно. Позже он скажет: "Я могу сделать все, к чему приложу свой интеллект". По словам Энн Стефенс, учительницы из средней школы, будущий основатель Microsoft однажды дословно воспроизвел трехстраничный монолог из пьесы Джеймса Фарбера, пробежав его глазами один раз. Сегодня Билл Гейтс, признанный гений в производстве компьютерного программного обеспечения, является олицетворением преуспевающего бизнесмена. USA Today пишет, что это человек, который "соревнуется даже в том, кто лучше устроит вечеринку", а в "делах проявляет себя как решительный, боевой и безжалостный". Журнал Inc., характеризуя бизнесмена, называет его "беспокойным сгустком энергии". Даже сам Гейтс говорил, что они с Полом Алленом "буквально превращались в маньяков", садясь за свои терминалы. О начальном этапе существования Microsoft он рассказывал: "Пол и я круглые сутки писали язык, называемый "Бейсик", и необходимый для того, чтобы создать программное обеспечение для "Альтаир". Зачем все это было нужно? Почему человек, уже добившийся определенных успехов, продолжает усердствовать? Потому что преуспевающих людей по жизни ведет стремление к превосходству. Вот в этом, наверное, разгадка. Чувство собственной значимости, присущее каждому психически здоровому человеку, проявляется еще в младенчестве, а с годами трансформируется в сознание собственного превосходства, приобретая зачастую очертания павлиньего хвоста. Директорская должность — только перышко в этом великолепном украшении. И мы гордо несем его по жизни, заявляя: "Я не только знаю и умею. Я знаю и умею лучше других!". Абсолютно уверенные в этом, мы преодолеваем ступени, ведущие к успеху, лишь изредка вспоминая слова Уинстона Черчилля: "Успех — это способность, не теряя энтузиазма, идти от одной неудачи к другой". Обратная сторона медали — синдром контролера (вахтера, охранника, управдома), выражающийся в гипертрофированном стремлении человека, который не обладает достаточно высоким социальным статусом, самоутвердиться за счет окружающих посредством демонстрации собственных, подчас иллюзорных, прав. Это, если хотите, — синдром неудачника. Если бы все это было не так, если бы нами двигали другие, более "благородные" мотивы, молодой Бонапарт, вероятнее всего, удовольствовался бы первым офицерским званием, и ход истории был бы иным. Если бы это было не так, Игорь Иванович Сикорский никогда не смог бы подняться в воздух на своем VS-300, потому что вместо активных действий каждый вечер доставал бы из пыльного чулана подшивку дореволюционной "Нивы" и предавался ностальгическим воспоминаниям о проведенной в Киеве юности. Если бы это было не так, Билл Гейтс был бы обречен всю жизнь завидовать Морганам и Рокфеллерам. Если бы это было не так… Впрочем, можете мне возразить. Можете меня опровергнуть. Но если бы это было не так, вы, скорее всего, не стали бы директором. Вы не читали бы этих строк, а сидели бы перед экраном телевизора и засыпали под "Марш Турецкого". Опубликовано в журнале "Генеральный Dиректор", №6, 2003